COMO SOLUCIONAR
LA SITUACION DE ULTRAACTIVIDAD DE LOS CONVENIOS COLECTIVOS
INTRODUCCIÓN
Técnicas sobre
la negociación colectiva
Para quienes, en frase gráfica, “están
condenados a convivir y a entenderse en el seno de las empresas u
organizaciones”, la negociación es una necesidad y un desafío.
Es una necesidad: hay que negociar, por norma,
por exigencia de los interlocutores, y porque el coste de la negociación es
siempre inferior al del conflicto.
Es un desafío: hay que saber oponer razones,
argumentos, a las crecientes y no siempre justificadas reivindicaciones y
proponer contrapartidas que sean aceptables y no explicar “leyes”.
Por eso hay que dedicar a la negociación
esfuerzo, tiempo, meninges y trabajo en equipo.
Aun cuando se tengan experiencias propias y
hábitos consagrados, perfeccionarse en el ejercicio de la negociación, en la
preparación previa, en el desarrollo de las sesiones, en las estrategias y en
las tácticas, en las estratagemas y maniobras, así como en las vicisitudes de
la post-negociación, constituye un proceso dinámico, nunca concluido, que
requiere el manejo y dominio de unas técnicas de comunicación, de expresiones y
de persuasión que estén contrastadas en la práctica.
Por otra parte, el especialísimo momento
sociolaboral con la reforma laboral que atraviesa nuestro país reclama la
máxima atención hacia el proceso negociador, como elemento conductor de las
incertidumbres que la coyuntura actual presenta, ejemplo la ultraactividad de
los convenios colectivos.
En estos últimos tiempos se han podido
recopilar amplias experiencias de la evolución social de la negociación
colectiva, en empresas y sectores muy diversos. Sus expertos han prestado apoyo
técnico-práctico a muy diferentes equipos negociadores, formulando
alternativas, elaborando escenarios y realizando análisis rigurosos en términos
de costo/beneficio, con resultados muy complicados.
Los objetivos que se persiguen en toda
negociación colectiva son las siguientes:
-
Situar y
sensibilizar en la nueva dinámica de la negociación, lo anterior no sirve.
-
Completar
y reforzar experiencias, desarrollando nuevas aptitudes, modos y técnicas en el
proceso negociador.
-
Ofrecer
respuestas prácticas a las diferentes situaciones de negociación que puedan
presentarse en la realidad económica de la empresa.
-
Racionalizar,
objetivas y cuantificar, en términos de costo/beneficio, las distintas
reivindicaciones objeto de negociación, ya no sirven las viejas plataformas,
los tiempos cambian.
-
Abordar
pragmáticamente la técnica dialéctica de la negociación, superando los esquemas
habituales.
Los
nuevos planteamientos:
Una nueva óptica en la negociación.
-
Negociación
colectiva y negociación social.
-
Orientaciones
y previsiones prácticas.
La negociación en términos de proceso. Dinámica
de la negociación.
-
Factores
que definen la eficacia negociadora: Iniciativa, contrapartida, composición de
equipos y los futuros resultados.
El análisis estructurado y metodizado del
proceso negociador. previsiones para una buena negociación.
-
El
dossier
-
Los
antecedentes y el contexto.
-
La
composición y cohesión del equipo.
-
Prediagnóstico
de los interlocutores.
-
Las
condiciones materiales.
-
El
análisis de los envites: las posiciones de partida; los márgenes de maniobra;
las contrapartidas; inventario de concesiones públicas.
-
El análisis
de los poderes de los distintos interlocutores.
Política, estrategia y táctica de la
negociación.
-
Aplicaciones
socio dinámicas para el seguimiento secuencial de una negociación.
La conducción de la negociación.
-
Ruptura,
bloqueo.
-
El
problema de las cuestiones no negociables.
-
Lo que se
debe y lo que no se debe hacer en el transcurso de una negociación.
La estrategia del lenguaje.
-
La
importancia de poseer, utilizar y dominar los recursos dialécticos.
-
Las
técnicas de la argumentación.
-
El
razonamiento práctico.
-
Los
procedimientos de refutación.
La dimensión global de la negociación
colectiva.
-
Las
reivindicaciones cualitativas.
Aplicaciones prácticas.
-
Autoanálisis
de aptitudes de negociador.
-
Estilos
de negociador.
-
Aptitudes
tácticas de negociador.
-
“Rol-playing”:
simulación de una negociación con elaboración de distintas secuencias y
discusiones de las alternativas posibles, en función de costo-beneficio.
COMO GESTIONAR LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA EN LA EMPRESA
La negociación
colectiva en la empresa
La naturaleza del desafío que ante si tiene la
empresa de hoy, en la turbulenta época que vivimos, es de tal envergadura que
exhibe una respuesta modulada y ajustada a todos los planes, tanto los de
índole interna como los relativos al entorno, puesto que la globalización de
los problemas económicos y la profundidad, gravedad y extensión de la crisis,
conducen a las empresas a situarse con una perspectiva estratégica, tratando de
dominarla y orientar la evolución y el cambio en todos los ámbitos de las
mismas.
En el campo de las relaciones laborales que el
trabajo determina de tanta importancia para el quehacer productivo o para el
servicio que se presta, resulta indispensable que los directivos, sea cual
fuere su cometido y el área en la que ejerzan su actividad, posean una visión
global, clara y prospectiva del sistema social, que es hoy la empresa, para
poder abarcar, en un enfoque omnicomprensivo, la trascendencia actual de los
procesos de conducción de conjuntos humanos, para integrar la gestión social en
la gestión general, como garantía de un eficaz funcionamiento de la
organización.
Y ello, porque existe todavía un alarmante
desconocimiento de este hecho elemental: la gestión social concierne al
conjunto de los directores. Lo que desemboca en una sobrecarga de los
titulares de esa función, en detrimento de la eficacia y del clima interno de
la empresa.
En este sentido, se postula que una acción
encaminada a re-situar a directivos y mandos, no debe ceñirse al aspecto
profesional, sino también y señaladamente, en todo lo que concierne al lado
humano y social de la empresa, para superar las carencias, insuficiencias e
inadaptaciones que se observan en el acontecer cotidiano de los centros de
trabajo: mandos que no saben mandar, que no pueden mandar o que no quieren
mandar; mandos que se refugian en su competencia técnica se inhiben de los
aspectos sociohumanos de la relación de las personas a su cargo, lo que da
lugar a disfunciones y anomalías internas, cuyas consecuencias negativas han
sido y son evidentes.
De ahí que los responsables de las áreas de
RR.HH. hayan de ser los adelantados en este cambio de sesgo del gobierno social
y deban, por tanto, reciclarse en esta nueva óptica.
Los objetivos en este orden son, pues, que
todo ello constituya un espacio para la reflexión de manera sugestiva,
impactante y sintética
a) sitúe a los destinatarios en las coordenadas
por las que discurre el momento socilaboral de hoy y las perspectivas para el
inmediato futuro;
b) aborde, con una óptica distinta a la
tradicional de la gestión de personal, la problemática sociohumana de la
empresa, superando los enfoques parciales habituales;
c) les proporciona información sobre las nuevas
aspiraciones sociales del mundo del trabajo y sobre los elementos que más
directamente influyen en las actitudes y comportamientos de los grupos y las
personas;
d) les ofrezca el elenco de respuestas técnicas
y aplicaciones sociodinámicas que en la gestión de recursos humanos están
utilizando, dentro y fuera de nuestras fronteras, las empresas sobresalientes,
como “locomotoras” de la innovación social.
Y además tenemos que analizar:
El proceso de cambio y su incidencia en el
ámbito de la empresa.
- La evolución sociocultural y su impacto en las
aspiraciones socioprofesionales de empleados y trabajadores.
- La empresa como sistema sociotécnico, técnico y
social a un tiempo, sin disociación posible.
- Necesidad de un enfoque y de un estilo distinto
en el tratamiento de la problemática humana y social.
- Superación del esquema estrictamente jurídico
de las relaciones laborales: aportación de las ciencias del comportamiento
humano.
El cuadro de necesidades del hombre en el
trabajo y su posible satisfacción.
- Motivación y responsabilidad.
- Moral de trabajo. Del buen uso de los
sentimientos en la vida laboral.-
- El gobierno social de la empresa.
- Los fenómenos de poder y de grupo.
- Nueva psicología de la relación de autoridad.
- Mando, gestión y animación.
- La gestión de conjuntos humanos, responsabilidad de toda la línea de
mando y no sólo de las áreas de RR.HH.
-
Desarrollar
el sentido de pertenencia.
Los nuevos métodos y sistemas de gestión de los
hombres.
- Conocer para actuar: análisis sociohumano y
auscultación de las vivencias cotidianas.
- Diagnóstico puntual y permanente del clima
interno.
- Detección precoz
- Pautas de comportamiento y relación con los
representantes sindicales.
Políticas y prácticas de animación y
participación activa de los recursos humanos.
- Ideas-fuerza para el desarrollo del potencial
humano subyacente.
- Animación/dinamización de las estructuras
productivas y de servicios.
- Formas de organización participativa del
trabajo.
- Características que las identifican.
- Modalidades de aplicación y estrategias de
implantación.
- El management participativo.
Las “locomotoras” de la innovación social.
- La “cultura” de empresas y el “proyecto” de
empresa, como elementos integradores y movilizadores del cuerpo social.
- Flexibilidad, desregulación y diversificación
de los estatutos.
- Las estructuras cualitativas de remuneración:
“apraisal” y remuneración por el mérito.
- El envite de la formación.
ALGUNOS PROCEDIMIENTOS TÁCTICOS GENERALES
La negociación tiene su liturgia:
1. Minimizad sistemáticamente los argumentos de
la otra parte, poniendo de relieve que son pocos interesantes, poco
demostrativos, poco probatorios, etc … y maximizad los propios subrayando cómo
son de peso, apodícticos, “sin vuelta de hoja”, etc. … Evitad -es lo más hábil-
los superlativos laudatorios o desaprobatorios, con el fin de aparentar que
criticáis sólo desde el punto de vista intelectual. Por consiguiente, salvo por
razones tácticas, nada de expresiones como:
- “Lo
vuestro no tiene absolutamente ninguna importancia …”
- “Mis
datos son extremadamente satisfactorios …”
2. Hay que empujar al adversario a mantener sus
propuestas más allá de lo que parecía querer llevarlas al principio, y en su
momento, le podréis reprochar sus posiciones extremas.
3. Emplead una palabra extremada, “polarizadora”,
para provocarle y que os oponga la palabra opuesta, en el otro extremo, y
podréis entonces demostrarse cuán lejos está de lo real.
4. Sacad consecuencias de lo que él ha dicho y
llevadlas lo bastante lejos para reencontraros en un terreno que os es familiar
y en el cual vosotros estaréis más a gusto que un rato antes.
5. Presentad vuestra argumentación con blandura,
de manera incompleta y cuando él os haya atacado, contraatacad vigorosamente
desarrollando entonces completamente vuestra argumentación.
6. Emplead los argumentos débiles, en serie, para
que el otro se fatigue al refutarlos y se disperse. Es una táctica útil cuando
es preciso desviarle de los puntos de vuestra tesis, que sabéis que son
débiles.
7. Si estáis incómodos al argumentar sobre una
propuesta política (acción a mantener o a cambiar), debéis transportarla al
terreno de los valores, (los valores no son demostrables) o al de los hechos,
(es muy difícil probar irrefutablemente la existencia de los hechos).
8. Plantead preguntas para hacer que el
adversario descubra sus intenciones, o cuando os encontréis en un aprieto; eso
os dará tiempo para preparar vuestra respuesta y puede que a vuestra vez,
pongáis en un aprieto al otro.
9. Le preguntaréis: “Pero ¿cómo ha podido llegar Ud. a ese punto de vista? ¿Qué es lo que
le ha llevado a plantear esa objeción?”. Así ganáis tiempo.
10. Podéis plantear una pregunta incriminatoria de
este género: “¿Continúa Ud. manteniendo
esa detestable política?”. Sea cual fuere su respuesta, le haréis caer en
falta.
11. Podréis decir: “Pero eso que Ud. objeta tan violentamente, no es mi opinión; es una
opinión que yo he citado …”
12. Cuando no hayáis podido presentar más que una
débil refutación, diréis: “Me paro aquí
porque extenderme más sería ser demasiada importancia a vuestro argumento ”
13. Debéis prever los puntos sobre los cuales, si
son atacados con vigor, podrías hacer concesiones y os aprovecharéis de ellas
para decir: “¡Ve Ud. como yo soy leal!:
Ahora, hace falta que Ud. lo sea a su vez reconociendo que yo tengo razón
cuando …”.
14. Hay que prever los puntos sobre los cuales
será ventajoso para vuestra tesis aceptar una posición de repliegue, a medio
camino de los extremos, por ejemplo: “¡Eso
es lo que Ud. buscaba!”.
15. Cuando presentéis, a propósito, una serie de
argumentos, pensar que su efecto es, generalmente, mayor cuando aparecen en el
orden siguiente:
1.
El
argumento bastante fuerte;
2.
El
argumento menos fuerte;
3.
El
argumento muy fuerte.
16. Según la atmósfera y según el carácter del
otro, poneos una buena disposición, bien distendiendo la atmósfera mediante el
humor, bien tensándola con la ironía y los sarcasmos o la vivacidad de los
ataques: un adversario irritado dirige mal su argumentación, puede sofocarse en
ataques furiosos, hasta el momento en que esté en buena posición para vuestra fría
estocada final.
Si la serie no se compone más que de dos,
utilizad el menos fuerte en primer lugar y en fuerte (o muy fuerte) a
continuación.
17. Si formuláis una hipótesis que sabéis que es
mediocremente interesante y, si después de haberla desarrollado parcialmente,
os hacéis vosotros mismos la crítica, aparecéis entonces como muy leal. Haced
notar a vuestro oponente esa lealtad y pedidle, a título que reciprocidad, que
él se ha equivocado cuando decía …
18. Utilizad la inversión de la prueba. Vuestro
adversario os pide que probéis algo. Si estáis en un aprieto para hacerlo,
decidle: “Pero si es a Ud. a quien le
corresponde probar que lo contrario es cierto”. (Con todo, es arriesgado).
19. ¡HACEDLE -O DEJADLE- HABLAR EL PRIMERO!. Es
vuestra la ventaja. Así sabréis cómo y sobre qué punto plantea él la discusión.
Seréis también el primero en refutarle.
20. La reducción al absurdo es un arma temible que
reduce a la impotencia al adversario y la ridiculiza. Veamos cómo:
-
Cuando
sea posible, sacad un principio general de lo que él ha dicho aplicado a un
caso particular, con referencia en el ámbito familiar, lo que resulta
insostenible, incluso grotesco.
-
Así,
cuando os haya dicho: “¡Pero no se puede
dar la libertad a las gentes, más que cuando se han revelado capaces de
utilizarla bien!”, vosotros podéis replicar: “En esas condiciones ¿alguien no puede comenzar a servirse de algo más
que si ya está servido?. Entonces, sería preciso no permitir a un individuo
subirse a un coche antes de que haya probado que sabe conducir …”
-
Esa
táctica es aplicable en particular cuando el adversario emplea
racionalizaciones. (Recordad: “Lo que es cierto en el todo, es cierto en la
parte” … “Una proposición es cierta si no se puede probar que la contraria es
falsa”, etc)
