UNA NUEVA DIMENSIÓN DE LAS RELACIONES LABORALES: PREPARARSE HACIA EL FUTURO

UNA NUEVA DIMENSIÓN DE LAS RELACIONES LABORALES: PREPARARSE HACIA EL FUTURO

La situación de incertidumbre que viven todas las empresas y su entorno social laboral, exige una toma de posición hacia  el futuro, algo más que un proyecto al uso, algo más que palabras balsámicas por parte de algunos agentes sociales. Exige tomar una posición, que sea a su vez, una forma de lanzamiento y de confianza de nuestras capacidades  y objetivos de acuerdo al nuevo marco laboral.  Un programa que no sea planificar  o mejorar la calidad profesional para el día de hoy o de mañana, sino que sea una sólida base de preparación, adecuación y lanzamiento hacia el futuro.

Esta debe  ser la  nueva dimensión de RRHH para enfrentarnos  a la nueva situación laboral y que las empresas  están soportando. Somos  conscientes y estamos convencidos, que esta nueva dimensión exige nuevas e imaginativas  medidas, así como la  motivación y colaboración entusiasta  de todos los que componen la empresa.

Compartiendo ese criterio los responsables de RRHH deben de tratar de  afanarse  en estudiar el cómo superar los problemas  y como llegar a las  soluciones,  que garanticen mejor el futuro, sabiendo que sólo la rentabilidad y la eficacia son  las herramientas para obtenerlo.   Este afán debe concretarse en un ACUERDO MARCO laboral interno en la que todos sus apartados tengan  tan solo un objetivo:  Estar en la lo alto de la ola, de manera que al bajar estemos lo más preparados posible.

Normalmente los Acuerdos Marcos laborales internos deben pretender acordar aspectos  que se puedan desarrollar en  tu propia empresa al margen de los aspectos legales de convenios colectivos  que se supone que se cumplen y los sindicatos comprueban,  con la nueva reforma laboral sobre la negociación colectiva  las partes podrán adoptar acuerdos para la modificación de algunas condiciones ya pactadas y dar una vigencias que las partes determinen.

  Estos aspectos pueden ser como:   diagnóstico anual sobre el empleo y las capacidades y los proyectos de los planes de adaptación para la empresa, definición de puestos críticos : tanto en situación de  crecimiento y  porque no,  en posible  decrecimiento, tenerlos previstos y explicarlo, planes de adaptación del empleo y las capacidades, planes en materia  de desarrollo individual , validación de conocimientos adquiridos a través de la experiencia, dispositivos generales y permanentes en materia de movilidad interna, preferencia candidatos internos o modalidades de acuerdo en el marco de un proyecto profesional, perspectivas en materia de contratación. Inclusive dispositivos específicos para el final de la vida profesional, pero para todo ello debemos :

Eliminar, el sentimiento de INCERTIDUMBRE sobre el futuro :

Esto se logra preparándose  para enfrentarse a las técnicas que exigirá el futuro. Esta preparación exigirá un trabajo permanente a los responsables de RRHH   de impartir, extender y entusiasmar  a todo nuestro personal con este proceso.

Exigirá  la necesidad de estar al día  sobre las nuevas tecnologías y exige a todos  y a cada uno de nosotros, la firme voluntad de aprender,  asumir y practicar  esta preparación.

Superar el  aislamiento de la empresa :

Un sentimiento que parece  condenar a nuestro personal  a permanecer  estático, siguiendo  las vicisitudes  de la Empresa.

Queremos abrir su visión  y pasión,  proporcionándole un mayor abanico de posibilidades.

Abrirse  para  valorar  y aceptar  la movilidad  interna, que le permitirá   ocupar otros destinos, con la seguridad de que se halla preparado técnicamente y socialmente para ello.

Desarrollar  la inquietud por la mejora y la innovación.  

Una buena y permanente preparación,   permitirá a todos  y a cada uno de nosotros el pensar, idear  y plantear como innovar en los procesos actuales.

Las aplicaciones de las  nuevas ideas,  tendrán  como  resultado  una sensible mejora en  tiempo y calidad de los procesos, lo que se traduce  de inmediato en una mayor eficiencia.   Esta preparación permanente, debe tener en nosotros el mismo efecto  que el entrenamiento para los deportistas, la búsqueda incansable  por  superar tu propio record. 

Superar el record para nosotros, no es sólo  incrementar la Productividad,  reducir el Absentismo,  Garantizar la seguridad,  aproximarnos a la Conciliación entre Trabajo y la Familia, es alcanzar todos los objetivos necesarios para que la Empresa siga ocupando su sitio preeminente entre  las industrias  y que nosotros nos reconozcamos  en ella.

Despertar, practicar y reconocer el Talento.

Todos somos conscientes que la mejor idea es el nuevo producto el procedimiento más innovador está por llegar.

Probablemente éste talento, está arrinconado en alguna neurona de cualquiera de nuestros empleados  o de nuestros ingenieros. Un  Acuerdo Marco pretende potencial el diálogo social que debe dar el valor y el apoyo a cada uno de ellos para desarrollar y aplicar  ese talento.

Despertar el  talento, es abrirse al futuro, pues esconde  proyectos y  soluciones.

Todas las partes participantes en un ACUERDO MARCO deben  considerar que el talento es la aguja de la brújula que marca el futuro. Nosotros, los RRHH, debemos buscar a los que marcan el horizonte y ponerle un marco que todas las partes se involucren, buscando la consistencia en el ADN de la compañía, su historia, su cultura, su estilo y sus valores.  

No caminar por sendas trilladas.

Ante la crisis, un gran número de empresas deciden  como medida  inmediata prescindir de una de sus herramientas  más válidas:   Su personal.

Es el trillado camino recorrido desde el siglo XVIII.   La historia económica enseña que ésta medida es el principio del final de la empresa.  Quizás sea un medida para que el empresario salve su capital pero siempre a cambio de acabar con su empresa.

Un pacto de ACUERDO MARCO interno en la empresa,  no es otra cosa que el dialogo social concretado en un escrito, donde consta la voluntad de todos por  buscar  el mejor FUTURO.   Y para ello, quiere salir de ese viejo y embarrado camino del acuerdo sindical y  por el contrario  iniciar el  nuevo camino de potenciar  la capacidad de nuestro personal para que sintiéndose integrados  y  con el trabajo que desarrolla , pueda  nacer de él,  por su profesionalidad, por  su capacidad técnica,  la mejora de la  productividad , o racionalizar un  proceso, ….. , para alcanzar por medio de ello una competitividad que nos haga sobresalir sobre el resto. 

En  esta época, el personal  sólo debe tener un grito “Esta es nuestra empresa y queremos seguir en ella”, un  ACUERDO MARCO puede  conseguir  lo que pretendemos debe dar las herramientas para  que su grito siga siendo nuestra verdad.

Esto únicamente se  conseguirá, si somos capaces de lograr mayor eficacia y calidad, para ello necesitamos aplicar el talento de todos y cada uno, despertar la motivación, alentar la colaboración, mantener el dialogo, abrirse a las nuevas tecnologías y  sobre todo buscar los criterios y tener bien acordados  los procedimientos de sentido de pertenencia a la Empresas. 

SOY UN BUEN NEGOCIADOR DE CONVENIOS COLECTIVOS

SOY UN BUEN NEGOCIADOR DE CONVENIOS COLECTIVOS

Con el Real Decreto Ley 3/2012, de 10 de Febrero se ha puesto de relieve el nuevo marco de relaciones laborales en España y el desafío que ante si tiene la Empresa hoy, en la turbulenta época que vivimos, es de tal envergadura que exhibe una respuesta modulada y ajustada a todos los planes, tanto los de índole interna como los relativos al entorno, puesto que la globalización de los problemas económicos y la profundidad, gravedad y extensión de la crisis, conducen a las empresas a situarse con una perspectiva estratégica, tratando de dominarla y orientar la evolución y el cambio en todos los ámbitos de las mismas.

En el campo de las relaciones sociales que el trabajo determina de tanta importancia, resulta indispensable que los directivos sea cual fuere su cometido, posean una visión global que es hoy la empresa, para poder abarcar y comprender la transcendencia actual de los recursos humanos e integrar la gestión social en la gestión general, como garantía de una eficacia del funcionamiento de la organización.

Con este nuevo marco laboral cada vez será más necesario que la gestión social concierne a los Directivos sea cual fuere su nivel y no solamente a los responsables del área de RRHH y a veces se pone delante Directivos con poca capacidad negociadora social y esto significa ir en detrimento de la eficacia y del clima interno de la empresa.

Cuántas veces hemos oído decir: “El próximo mes de Diciembre finaliza el vigente convenio colectivo,  a quien le toca negociar y que vamos a decir a los sindicatos.  Parece increíble pero ya han pasado los dos años de vigencia!!!!!!”. Esto es como el “vía crucis “ que tenemos que pagar cada dos años.

De ahí que los responsables de las áreas de RRHH hayan de ser los adelantados, en este cambio de sesgo del gobierno social y deban, por tanto tener una nueva óptica social y capacidad de negociación.

Para no crear sensibilidades negativas sobre la capacidad de negociación adjunto os acompaño un modelo individualizado y evaluado personalmente para conocerse cada especialista la capacidad negociadora que se supone que debe tener cada uno de los expertos que se pongan al frente de cualquier negociación colectiva.

Ya me explicareis los resultados…… y tener presente que toda negociación que comienza bien son las que tienen mayores probabilidades de terminar mal. Toda hostilidad permite avanzar.

VALORACION DE MIS APTITUDES:                                                             VALORACION

 Estoy TOTALMENTE de acuerdo con mis  aptitudes de negociador …..     4

Estoy CASI TOTALMENTE de acuerdo con mis aptitudes ………………….       3

Estoy MODERADAMENTE de acuerdo con mis  aptitudes …………………      2

Estoy DEBILMENTE de acuerdo con mis aptitudes …………………………..       1

No estoy de acuerdo con mis aptitudes                                                            0

Pregunta         Valor.           Concepto :

1                                                                 Conduzco la negociación como si se tratase de una venta, apoyándose en las motivaciones de mis interlocutores.

2                                                                 Tengo la impresión de que mis interlocutores temen mis argumentos contundentes y combativos y mi habilidad.

3                                                                 Defiendo obstinadamente mi punto de vista, repitiéndole eventualmente, varias veces y en formas diferentes.

4                                                                 Me encuentro a gusto en los “combates de trinchera” y me gusta enzarzarme en batallas verbales.

5                                                                 En la negociación conjugo hábilmente las mutuas actitudes y poderes.

6                                                                 Estoy persuadido de que, a fuerza de argumentos, puedo erosionar, poco a poco, las oposiciones de mis adversarios.

7                                                                 Conozco las técnicas de animación y de reunión, y sé presidir las sesiones de una negociación, aunque sean difíciles.

8                                                                 No me intima la presencia de un público numeroso cuando tengo que entrar en negociaciones.

9                                                                 A través de actitudes y propuestas, adecuadas sé provocar una actitud de confianza y colaboración en mis interlocutores.

10                                                             Me apoyo totalmente en el derecho, en los principios, en las costumbres, y en la técnica para imponer mis ideas.

11                                                             Tomo precauciones superfluas tanto para amenazar como para decir cuatro verdades a mis interlocutores.

12                                                             Estimo que la negociación es, al mismo tiempo, una especie de teatro y de “judo”.

13                                                             Domino la discusión con soltura y doy a mi voz una inflexión lenta y fuerte.

14                                                             Durante la negociación domino a mis interlocutores, mirándoles sostenidamente a los ojos.

15                                                             Me  preocupo de los objetivos y actitudes de mis interlocutores respecto a mí; sé escuchar y, eventualmente, modifico mi estrategia.

16                                                             Pienso que lo importante es desestabilizar psicológicamente al interlocutor, acosándole con razonamientos sólidos.

17                                                             Me esfuerzo en buscar puntos débiles en sus poderes, para desarmar a mi interlocutor.

18                                                             Considero que es una debilidad al tomar en cuenta, seriamente, los puntos de vista y los argumentos de mis adversarios.

19                                                             Para mi, la negociación consiste en comunicarse con palabras y con amenazas.

20                                                             Llegado el caso, en una negociación, sé obrar con astucia, tender trampas, dramatizar,Cintar con la ruptura o el acuerdo, recurrir “bluff”.

21                                                             Conozco perfectamente el dossier de la negociación y puedo abordar los problemas de memoria, sin ayuda alguna de documentos.

22                                                             Aprecio correctamente los límites, fuera de los cuales, mi posición se deterioraría o, al contrario, llegaría a ser más ventajosa.

23                                                             Preparo meticulosamente la negociación, distinguiendo los tres niveles de la política, de la estrategia y de la táctica, e imagino distintos escenarios.

24                                                             Logro que mis interlocutores acepten contrapartidas poco ventajosas, a cambio de ventajas sustanciales para mi.

25                                                             Concedo gran importancia al significado de las palabras para evitar los malentendidos.

26                                                             Sé maniobrar, utilizando el significado de las palabras para evitar los malentendidos.

27                                                             No confío en los compromisos, que tienen siempre un carácter “bastardeo” y de “componenda”.

28                                                             Me atengo fielmente a los objetivos políticos y estratégicos definidos con anterioridad.

29                                                             Saco el mejor partido del “último de hora” de la negociación y llevo a mis interlocutores a cerrar un compromiso o a aceptar una situación de hecho, sin dejarme sacar concesiones inútiles a última hora.

30                                                             No dudo en tratar bruscamente a mis interlocutores y contradecirles, eventualmente.

31                                                             Aprecio correctamente lo que está en juego en una negociación, es decir, la relación existente entre pérdidas y ganancias tanto para mis interlocutores como para mí.

32                                                             Un negociador es a la vez comprador y vendedor; no hay verdadera negociación sin regato: “do ut des”. Sabido esto, aprovecho hábilmente “las corrientes y los vientos”.

33                                                             Como personas, mis interlocutores no me son indiferentes: soy capaz de demostrarles hostilidad o simpatía, según el caso.

34                                                             Sé decir un “no, franco y rotundo”, y, si algo he de conceder, lo hago sólo de palabra.

35                                                             Me encuentro en situación de  aplicar la estrategia más apropiada, en relación con los envites en la mesa de negociación.

36                                                             Para mi la negociación significa “encontrar los términos de una transición realista que tiene en cuenta la verdadera relación de las fuerzas presentes”.

37                                                             No intento desarrollar la cooperación de mis interlocutores, ya que generalmente es tiempo perdido.

38                                                             Empleo estrategias convenientes para no tener que pagar (terminado el conflicto) por las actitudes incontroladas o exigencias excesivas.

39                                                             Mi principal estrategia consiste en contener las pretensiones de mi interlocutor por medio de argumentos y de amenazas.

40                                                              Pienso que es importante descubrir entre los interlocutores a aquellos que apoyan mis planteamientos para valorarlos, tratando a la vez de “secar” a los adversarios.

PUNTUACIONES :

1er			2º				3er.				4º
3			2				1				5
10			4				7				9
11			6				15				12
18			8				22				17
21			13				23				20
27			14				29				24
28			16				32				26
30			19				33				31
37			25				36				35
39			34				38				40
Total  1er.			Total  2on.			Total 3er.					Total 4º rt.

    Sobre 40                         Sobre 40                              Sobre 40                          Sobre 40

Total del 1º, 2º, 3º y 4º = sobre 160

Puntuación columna dominante……………………………………………………………………         Puntuación columna subdominante……………………………………………………….…....         Puntuación con menos respuestas……………………………………………………………….

Análisis de los resultados.

                Denominamos columna dominante la que totaliza el mayor número de respuestas. La columna subdominante es la que está en segunda posición, por número de respuestas. La tercera columna es la que comporta menos respuestas.

Caso nº 1.

Columna I dominante

Columna II subdominante

Ud. tiene, según todas las apariencias, el “perfil” de un excelente negociador: paciencia, obstinación, sentido del sacrificio útil, etc. Ud. es un negociador nato.

Caso nº 2.

Columna I dominante

Columna III subdominante

Negociador de ocasión, Ud. es capaz de lo mejor, como de lo peor. Ud. no sabe por qué se enfada con la gente per curiosamente, Ud. se reconcilia siempre con ella; lo que Ud. necesita es una concepción global de “negociación”.

Caso nº 3.

Columna II dominante

Columna III subdominante

Ud. tiene el sentimiento –frustrante- de poder obtener mejores resultados que lo que logra habitualmente. Eso prueba que tiene Ud. fibra de negociador, una manera de ver las cosas favorablemente. Las gentes de su entorno, por otra parte, encuentran, en su mayoría, que Ud. tiene buen carácter. No le queda más que cambiar de tono para convertirse en un buen negociador.

Caso nº 4.

Columna II dominante

Columna I subdominante

Ud. no es lo que podríamos llamar un señor “buenos oficios”, aunque Ud. tenga que llevar a cabo esa función en su familia, su trabajo, etc. Por otra parte, Ud. reconoce la utilidad y la eficacia de la concertación. Su voluntad de llegar al final es lo que hay que valorar.

Caso nº 5.

Columna III dominante

Columna I subdominante

Sus esfuerzos reales por dialogar son, con frecuencia, baldíos. Ud. se impacienta, juzga mal la buena voluntad de sus interlocutores. No obstante, algunos éxitos le tranquilizan, respecto de su capacidad de diálogo; y Ud. piensa que le falta, sobretodo, una “teoría de la acción” aplicable a las situaciones de conflicto.

Caso nº 6.

Columna I dominante

Columna II subdominante

Ud. es un tirano o un mártir. Tirano cuando tiene la posibilidad de imponer su voluntad, lo que hace Ud. sin vacilación: la eficacia a corto plazo es su único criterio y tiene tendencia a utilizar a la gente, más que a colaborar con ella. Pero basta que Ud. a su vez, se encuentre en situación de dependencia para que los demás se aprovechen de ella (lo que no tiene nada de extraño). De donde se deriva el “mártir”, la incomprensión de la que Ud. se lamenta.