COMO SOLUCIONAR LA SITUACION DE ULTRAACTIVIDAD DE LOS CONVENIOS COLECTIVOS

COMO SOLUCIONAR LA SITUACION DE ULTRAACTIVIDAD DE LOS CONVENIOS COLECTIVOS

INTRODUCCIÓN

Técnicas sobre la negociación colectiva

Para quienes, en frase gráfica, “están condenados a convivir y a entenderse en el seno de las empresas u organizaciones”, la negociación es una necesidad y un desafío.

Es una necesidad: hay que negociar, por norma, por exigencia de los interlocutores, y porque el coste de la negociación es siempre inferior al del conflicto.

Es un desafío: hay que saber oponer razones, argumentos, a las crecientes y no siempre justificadas reivindicaciones y proponer contrapartidas que sean aceptables y no explicar “leyes”.

Por eso hay que dedicar a la negociación esfuerzo, tiempo, meninges y trabajo en equipo.

Aun cuando se tengan experiencias propias y hábitos consagrados, perfeccionarse en el ejercicio de la negociación, en la preparación previa, en el desarrollo de las sesiones, en las estrategias y en las tácticas, en las estratagemas y maniobras, así como en las vicisitudes de la post-negociación, constituye un proceso dinámico, nunca concluido, que requiere el manejo y dominio de unas técnicas de comunicación, de expresiones y de persuasión que estén contrastadas en la práctica.

Por otra parte, el especialísimo momento sociolaboral con la reforma laboral que atraviesa nuestro país reclama la máxima atención hacia el proceso negociador, como elemento conductor de las incertidumbres que la coyuntura actual presenta, ejemplo la ultraactividad de los convenios colectivos.

En estos últimos tiempos se han podido recopilar amplias experiencias de la evolución social de la negociación colectiva, en empresas y sectores muy diversos. Sus expertos han prestado apoyo técnico-práctico a muy diferentes equipos negociadores, formulando alternativas, elaborando escenarios y realizando análisis rigurosos en términos de costo/beneficio, con resultados muy complicados.

Los objetivos que se persiguen en toda negociación colectiva son las siguientes:

-       Situar y sensibilizar en la nueva dinámica de la negociación, lo anterior no sirve.

-       Completar y reforzar experiencias, desarrollando nuevas aptitudes, modos y técnicas en el proceso negociador.

-       Ofrecer respuestas prácticas a las diferentes situaciones de negociación que puedan presentarse en la realidad económica de la empresa.

-       Racionalizar, objetivas y cuantificar, en términos de costo/beneficio, las distintas reivindicaciones objeto de negociación, ya no sirven las viejas plataformas, los tiempos cambian.

-       Abordar pragmáticamente la técnica dialéctica de la negociación, superando los esquemas habituales.

Los nuevos planteamientos:

Una nueva óptica en la negociación.

-    Negociación colectiva y negociación social.

-    Orientaciones y previsiones prácticas.

La negociación en términos de proceso. Dinámica de la negociación.

-    Factores que definen la eficacia negociadora: Iniciativa, contrapartida, composición de equipos y los futuros resultados.

El análisis estructurado y metodizado del proceso negociador. previsiones para una buena negociación.

-    El dossier

-    Los antecedentes y el contexto.

-    La composición y cohesión del equipo.

-    Prediagnóstico de los interlocutores.

-    Las condiciones materiales.

-    El análisis de los envites: las posiciones de partida; los márgenes de maniobra; las contrapartidas; inventario de concesiones públicas.

-    El análisis de los poderes de los distintos interlocutores.

Política, estrategia y táctica de la negociación.

-    Aplicaciones socio dinámicas para el seguimiento secuencial de una negociación.

La conducción de la negociación.

-    Ruptura, bloqueo.

-    El problema de las cuestiones no negociables.

-    Lo que se debe y lo que no se debe hacer en el transcurso de una negociación.

La estrategia del lenguaje.

-    La importancia de poseer, utilizar y dominar los recursos dialécticos.

-    Las técnicas de la argumentación.

-    El razonamiento práctico.

-    Los procedimientos de refutación.

La dimensión global de la negociación colectiva.

-    Las reivindicaciones cualitativas.

Aplicaciones prácticas.

-    Autoanálisis de aptitudes de negociador.

-    Estilos de negociador.

-    Aptitudes tácticas de negociador.

-    “Rol-playing”: simulación de una negociación con elaboración de distintas secuencias y discusiones de las alternativas posibles, en función de costo-beneficio.

COMO GESTIONAR LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA EN LA EMPRESA

La negociación colectiva en la empresa

La naturaleza del desafío que ante si tiene la empresa de hoy, en la turbulenta época que vivimos, es de tal envergadura que exhibe una respuesta modulada y ajustada a todos los planes, tanto los de índole interna como los relativos al entorno, puesto que la globalización de los problemas económicos y la profundidad, gravedad y extensión de la crisis, conducen a las empresas a situarse con una perspectiva estratégica, tratando de dominarla y orientar la evolución y el cambio en todos los ámbitos de las mismas.

En el campo de las relaciones laborales que el trabajo determina de tanta importancia para el quehacer productivo o para el servicio que se presta, resulta indispensable que los directivos, sea cual fuere su cometido y el área en la que ejerzan su actividad, posean una visión global, clara y prospectiva del sistema social, que es hoy la empresa, para poder abarcar, en un enfoque omnicomprensivo, la trascendencia actual de los procesos de conducción de conjuntos humanos, para integrar la gestión social en la gestión general, como garantía de un eficaz funcionamiento de la organización.

Y ello, porque existe todavía un alarmante desconocimiento de este hecho elemental: la gestión social concierne al conjunto de los directores. Lo que desemboca en una sobrecarga de los titulares de esa función, en detrimento de la eficacia y del clima interno de la empresa.

En este sentido, se postula que una acción encaminada a re-situar a directivos y mandos, no debe ceñirse al aspecto profesional, sino también y señaladamente, en todo lo que concierne al lado humano y social de la empresa, para superar las carencias, insuficiencias e inadaptaciones que se observan en el acontecer cotidiano de los centros de trabajo: mandos que no saben mandar, que no pueden mandar o que no quieren mandar; mandos que se refugian en su competencia técnica se inhiben de los aspectos sociohumanos de la relación de las personas a su cargo, lo que da lugar a disfunciones y anomalías internas, cuyas consecuencias negativas han sido y son evidentes.

De ahí que los responsables de las áreas de RR.HH. hayan de ser los adelantados en este cambio de sesgo del gobierno social y deban, por tanto, reciclarse en esta nueva óptica.

Los objetivos en este orden son, pues, que todo ello constituya un espacio para la reflexión de manera sugestiva, impactante y sintética

a)    sitúe a los destinatarios en las coordenadas por las que discurre el momento socilaboral de hoy y las perspectivas para el inmediato futuro;

b)    aborde, con una óptica distinta a la tradicional de la gestión de personal, la problemática sociohumana de la empresa, superando los enfoques parciales habituales;

c)    les proporciona información sobre las nuevas aspiraciones sociales del mundo del trabajo y sobre los elementos que más directamente influyen en las actitudes y comportamientos de los grupos y las personas;

d)    les ofrezca el elenco de respuestas técnicas y aplicaciones sociodinámicas que en la gestión de recursos humanos están utilizando, dentro y fuera de nuestras fronteras, las empresas sobresalientes, como “locomotoras” de la innovación social.

Y además tenemos que analizar:

El proceso de cambio y su incidencia en el ámbito de la empresa.

-    La evolución sociocultural y su impacto en las aspiraciones socioprofesionales de empleados y trabajadores.

-    La empresa como sistema sociotécnico, técnico y social a un tiempo, sin disociación posible.

-    Necesidad de un enfoque y de un estilo distinto en el tratamiento de la problemática humana y social.

-    Superación del esquema estrictamente jurídico de las relaciones laborales: aportación de las ciencias del comportamiento humano.

El cuadro de necesidades del hombre en el trabajo y su posible satisfacción.

-    Motivación y responsabilidad.

-    Moral de trabajo. Del buen uso de los sentimientos en la vida laboral.-

-    El gobierno social de la empresa.

-    Los fenómenos de poder y de grupo.

-    Nueva psicología de la relación de autoridad.

-    Mando, gestión y animación.

-    La gestión de conjuntos  humanos, responsabilidad de toda la línea de mando y no sólo de las áreas de RR.HH.

-    Desarrollar el sentido de pertenencia.

Los nuevos métodos y sistemas de gestión de los hombres.

-    Conocer para actuar: análisis sociohumano y auscultación de las vivencias cotidianas.

-    Diagnóstico puntual y permanente del clima interno.

-    Detección precoz

-    Pautas de comportamiento y relación con los representantes sindicales.

Políticas y prácticas de animación y participación activa de los recursos humanos.

-    Ideas-fuerza para el desarrollo del potencial humano subyacente.

-    Animación/dinamización de las estructuras productivas y de servicios.

-    Formas de organización participativa del trabajo.

-    Características que las identifican.

-    Modalidades de aplicación y estrategias de implantación.

-    El management participativo.

Las “locomotoras” de la innovación social.

-    La “cultura” de empresas y el “proyecto” de empresa, como elementos integradores y movilizadores del cuerpo social.

-    Flexibilidad, desregulación y diversificación de los estatutos.

-    Las estructuras cualitativas de remuneración: “apraisal” y remuneración por el mérito.

-    El envite de la formación.

ALGUNOS PROCEDIMIENTOS TÁCTICOS GENERALES

La negociación tiene su liturgia:

1.  Minimizad sistemáticamente los argumentos de la otra parte, poniendo de relieve que son pocos interesantes, poco demostrativos, poco probatorios, etc … y maximizad los propios subrayando cómo son de peso, apodícticos, “sin vuelta de hoja”, etc. … Evitad -es lo más hábil- los superlativos laudatorios o desaprobatorios, con el fin de aparentar que criticáis sólo desde el punto de vista intelectual. Por consiguiente, salvo por razones tácticas, nada de expresiones como:

-    “Lo vuestro no tiene absolutamente ninguna importancia …”

-    “Mis datos son extremadamente satisfactorios …”

2.  Hay que empujar al adversario a mantener sus propuestas más allá de lo que parecía querer llevarlas al principio, y en su momento, le podréis reprochar sus posiciones extremas.

3.  Emplead una palabra extremada, “polarizadora”, para provocarle y que os oponga la palabra opuesta, en el otro extremo, y podréis entonces demostrarse cuán lejos está de lo real.

4.  Sacad consecuencias de lo que él ha dicho y llevadlas lo bastante lejos para reencontraros en un terreno que os es familiar y en el cual vosotros estaréis más a gusto que un rato antes.

5.  Presentad vuestra argumentación con blandura, de manera incompleta y cuando él os haya atacado, contraatacad vigorosamente desarrollando entonces completamente vuestra argumentación.

6.  Emplead los argumentos débiles, en serie, para que el otro se fatigue al refutarlos y se disperse. Es una táctica útil cuando es preciso desviarle de los puntos de vuestra tesis, que sabéis que son débiles.

7.  Si estáis incómodos al argumentar sobre una propuesta política (acción a mantener o a cambiar), debéis transportarla al terreno de los valores, (los valores no son demostrables) o al de los hechos, (es muy difícil probar irrefutablemente la existencia de los hechos).

8.  Plantead preguntas para hacer que el adversario descubra sus intenciones, o cuando os encontréis en un aprieto; eso os dará tiempo para preparar vuestra respuesta y puede que a vuestra vez, pongáis en un aprieto al otro.

9.  Le preguntaréis: “Pero ¿cómo ha podido llegar Ud. a ese punto de vista? ¿Qué es lo que le ha llevado a plantear esa objeción?”. Así ganáis tiempo.

10.  Podéis plantear una pregunta incriminatoria de este género: “¿Continúa Ud. manteniendo esa detestable política?”. Sea cual fuere su respuesta, le haréis caer en falta.

11.  Podréis decir: “Pero eso que Ud. objeta tan violentamente, no es mi opinión; es una opinión que yo he citado …”

12.  Cuando no hayáis podido presentar más que una débil refutación, diréis: “Me paro aquí porque extenderme más sería ser demasiada importancia a vuestro argumento ”

13.  Debéis prever los puntos sobre los cuales, si son atacados con vigor, podrías hacer concesiones y os aprovecharéis de ellas para decir: “¡Ve Ud. como yo soy leal!: Ahora, hace falta que Ud. lo sea a su vez reconociendo que yo tengo razón cuando …”.

14.  Hay que prever los puntos sobre los cuales será ventajoso para vuestra tesis aceptar una posición de repliegue, a medio camino de los extremos, por ejemplo: “¡Eso es lo que Ud. buscaba!”.

15.  Cuando presentéis, a propósito, una serie de argumentos, pensar que su efecto es, generalmente, mayor cuando aparecen en el orden siguiente:

1.    El argumento bastante fuerte;

2.    El argumento menos fuerte;

3.    El argumento muy fuerte.

16.  Según la atmósfera y según el carácter del otro, poneos una buena disposición, bien distendiendo la atmósfera mediante el humor, bien tensándola con la ironía y los sarcasmos o la vivacidad de los ataques: un adversario irritado dirige mal su argumentación, puede sofocarse en ataques furiosos, hasta el momento en que esté en buena posición para vuestra fría estocada final.

Si la serie no se compone más que de dos, utilizad el menos fuerte en primer lugar y en fuerte (o muy fuerte) a continuación.

17.  Si formuláis una hipótesis que sabéis que es mediocremente interesante y, si después de haberla desarrollado parcialmente, os hacéis vosotros mismos la crítica, aparecéis entonces como muy leal. Haced notar a vuestro oponente esa lealtad y pedidle, a título que reciprocidad, que él se ha equivocado cuando decía …

18.  Utilizad la inversión de la prueba. Vuestro adversario os pide que probéis algo. Si estáis en un aprieto para hacerlo, decidle: “Pero si es a Ud. a quien le corresponde probar que lo contrario es cierto”. (Con todo, es arriesgado).

19.  ¡HACEDLE -O DEJADLE- HABLAR EL PRIMERO!. Es vuestra la ventaja. Así sabréis cómo y sobre qué punto plantea él la discusión. Seréis también el primero en refutarle.

20.  La reducción al absurdo es un arma temible que reduce a la impotencia al adversario y la ridiculiza. Veamos cómo:

-    Cuando sea posible, sacad un principio general de lo que él ha dicho aplicado a un caso particular, con referencia en el ámbito familiar, lo que resulta insostenible, incluso grotesco.

-    Así, cuando os haya dicho: “¡Pero no se puede dar la libertad a las gentes, más que cuando se han revelado capaces de utilizarla bien!”, vosotros podéis replicar: “En esas condiciones ¿alguien no puede comenzar a servirse de algo más que si ya está servido?. Entonces, sería preciso no permitir a un individuo subirse a un coche antes de que haya probado que sabe conducir …”

-    Esa táctica es aplicable en particular cuando el adversario emplea racionalizaciones. (Recordad: “Lo que es cierto en el todo, es cierto en la parte” … “Una proposición es cierta si no se puede probar que la contraria es falsa”, etc)