martes, 9 de octubre de 2012

Plan de retención del personal clave en una compañía





El futuro, se decía hace un tiempo, pertenecerá a las empresas con un mejor
capital humano. El futuro, se dice ahora, será de estas empresas que además
sepan, descubran, traten, conserven y mejor motiven a su personal y que en
estos momentos de crisis se sitúen en lo alto de la ola para que ésta, cuando
caiga, se encuentre en la mejor situación social y con los mejores recursos.

Estoy convencido que la plantilla que forma parte de una organización es ya
una garantía de presente y de futuro. Porque está claro que seguimos
cometiendo el viejo error de no ver ni apreciar lo que tenemos cerca y a nuestro
alcance, mientras nos embobamos admirando lo lejano y nos sugestionamos
con lo que hay fuera de casa.

Es decir, nos resaltan los errores y fallos de los que nos rodean e
infravaloramos sus aciertos mientras que nos encanta supervalorar lo alejado y
en realidad poco conocido. Como se dice ahora, hay que liberar el mucho
potencial. Si no lo hacemos, luego nos quedaremos perplejos cuando alguna
de las personas que desaprovechemos es contratada por otra organización en
la que demuestra su capacidad de futuro y sus competencias.

En un mercado global, altamente competitivo, las organizaciones necesitan
empleados y directivos cualificados para alcanzar los objetivos estratégicos
empresariales. Las personas han de estar preparadas para prosperar en
entornos de cambio constante, trabajando eficazmente y tomando decisiones
que aporten valor a la compañía sin ser necesariamente alto potencial, líder,
etc., pero desempeña una función clave que su salida puede perjudicar
enormemente a la organización, y son a los que tenemos que cuidar.

Para que una organización sea competitiva de forma sostenida en el tiempo ha
de identificar, crear, almacenar, transmitir y utilizar de forma eficiente el
conocimiento individual, con el objetivo de mejorar procedimientos, procesos o
servicios, configurando una estructura eficaz y aprovechando las personas
claves que puedan generar nuevas oportunidades de negocio.

Introducción
Uno de los objetivos de la empresa es impulsar desde RRHH la retención de la
plantilla con competencias y experiencias adecuadas para el desarrollo del
Negocio.

El presente Programa responde a la preocupación por asegurar la retención
de aquellas personas que constituyen recursos clave, bien sea por sus
características personales, por la posición que ocupan o por el impacto que
podría comportar su pérdida en el desarrollo del negocio.

Hoy en día todos hablamos de desarrollo del Talento, futuros líderes y
normalmente todos los programas están preparados para las personas
consideradas como High Potential… el foco, en este programa, está dirigido a
las personas claves en la compañía, por su puesto en la organización,
conocimientos etc.

Este Programa de Retención, para ser efectivo, debe:

   - responder a las causas reales que pueden provocar la salida de las
   personas críticas, en la organización.
   - atender las motivaciones individuales específicas y
   - aprovechar y enlazar la contribución que otros programas de RRHH del
   negocio pueden aportar a este fin.

Las actuaciones que se deriven deben tener en cuenta las necesidades,
expectativas y percepciones de los empleados que se quiere retener. De
lo contrario, es fácil caer en un derroche de esfuerzo y dinero sin que se
alcancen los resultados deseados.

Según diversos estudios, las principales razones por las que las personas se
plantean dejar su trabajo son:

1. Relaciones insatisfactorias con el superior jerárquico
   - por su comportamiento (en el trato personal, actuando con prepotencia,
   mostrándose incoherente,...)

   - por su incompetencia directiva (en general, como comunicador poco
   claro, sin involucrarse ni saber dar apoyo,...)
   - por su estilo de dirección (autoritario, demasiado exigente,...)

2. Insatisfacción con el trabajo

   - poco interesante, poco retador, sin posibilidad de aplicar las propias
   capacidades, con excesivas tensiones por recursos o por plazos, escasa
   visibilidad y reconocimiento,...
3. Cuestiones de desarrollo personal / profesional

   - sensación de estancamiento, falta de autonomía, desatención de las
   aspiraciones de formación y mejora, dudas sobre la equidad de las
   promociones,...

4. Impacto de la vida laboral sobre la personal

   - horarios efectivos extensos y exigentes, desplazamientos,...
5. Incomodidad con la organización

   - conflicto de valores, entorno deshumanizado, clima enrarecido,...
Muchos análisis sitúan el tema retributivo a un nivel más bajo que otras
motivaciones para plantearse cambiar. Ahora bien, una oferta externa mejor
retribuida es fácil que lo propicie.

Las pretensiones de mejora salarial, o de beneficios, suelen aparecer cuando la
retribución actual se considera inadecuada o injusta y con pocas posibilidades
de que ello se corrija.

Entre los aspectos que inducen a salir de la empresa actual, predominan los
que tienen una connotación negativa sobre la forma en que se lleva a cabo el
trabajo y el entorno en que éste se desenvuelve. Deben vigilarse atentamente.

Los factores motivadores propiamente dichos – los que generan satisfacción –
tienen que ver con el propio trabajo y con lo que este le aporta al individuo
como persona. Estos factores actúan como un motor interno del individuo que
le mantiene motivado y le predispone a permanecer.

Un empleado que se siente bien con el trabajo que realiza y a gusto dentro de
la organización a la que pertenece, establecerá unos lazos emocionales
(“emotional engagement”) que difícilmente le incitarán a marcharse.

Normalmente, las acciones para favorecer la retención de una persona,
corresponderán a una o más de las siguientes áreas:

- Adaptar y ajustar los cometidos, enriqueciendo su contenido
- Delegación y autonomía
- Conciliación de la vida personal y laboral
- Atender al desarrollo de carrera
- Mejorar la vivencia del trabajo diario, el ambiente laboral
- Asegurar unas buenas relaciones jerárquicas
- Incentivos económicos
- Comunicación

En este documento, después de la descripción del Programa de Retención de
Personal, se enumeran algunos aspectos de los distintos procesos de
Recursos Humanos de cualquier Compañía que tienen que ver con esta
temática.

Finalmente, en el anexo figuran varias cuestiones de índole general sobre
Políticas de Retención que se han tenido en cuenta, en grado diverso, al
estructurar este Programa.

Programa de Retención de Personal

El Programa de Retención de Personal se basa en un proceso estructurado
para reducir el riesgo de que abandonen voluntariamente la Compañía
personas que constituyen un recurso clave de la misma.

Frente a la reacción tradicional de actuar respecto a los profesionales en riesgo
con mejoras salariales, pretende ser una alternativa proactiva y con visión
amplia, aunque muy centrada en el individuo.

El Programa de Retención de Personal se apoya en 4 principios.

- Focalizado: apunta a sujetos específicos para atender situaciones concretas
- Personalizado: atiende a las circunstancias propias de cada individuo
- Flexible: contempla distintas opciones de actuación
- Cercano: busca la información en los contactos personales y otras fuentes
similares

El Programa de Retención de Personal pretende provocar, sobre todo, una
reflexión respecto a quién es crítico y por qué, qué podría incidir en su
predisposición a abandonar la Compañía y qué actuaciones aparecen como
más adecuadas en cada caso.

A continuación, y sustentándose en los Procesos de RRHH ya existentes, se
trata de establecer un Plan de Acción con fechas y responsables concretos.

Etapas y pasos del Programa

Figura 1: Etapas y pasos del programa

Identificar a las personas objeto del Programa (ver figura 2):

- Anualmente se elaborará / revisará, conjuntamente por la Dirección de
Recursos Humanos y los respectivos Directores de Área, una relación de las
personas que deben considerarse “recurso crítico”.

- Las personas incluidas lo serán en función de:
  » Características personales,
  » Puesto ocupado, relación comercial, conocimientos técnicos,
  » Otras consideraciones.

- Quienes ya están identificados como High Potential solo se incorporarán a
este programa si en el People Review, o en otro momento, se detecta que
debe reforzarse el efecto de retención que ello comporta.


- Siguiendo criterios ya establecidos, se considerarán recurso crítico quienes
pertenezcan a algunas de las categorías:
» “Strategic Leadership”,
» “Technical Expert”,
» Su paso a la competencia tendría un impacto significativo,
» Su salida de la compañía podría implicar la perdida de clientes, de
relaciones comerciales o de oportunidades de negocio con grave
incidencia,
» Otros, a criterio de la dirección y de forma justificada.

- Se dejará constancia de aspectos concretos, ligados a la correspondiente
categoría, que explican su elección.

- Una cuestión importante de esta etapa es la distinción entre recursos críticos
“per se” y quienes se han convertido en recurso crítico por cuestiones
organizativas u operativas: personas que han pasado a ser “imprescindibles”
o de las que dependen más cuestiones de las que sería deseable.

- En el segundo supuesto, y cuando se considere oportuno, se establecerá un
período para suprimir tal criticidad y el Plan de Acción combinará medidas de
contingencia de retención a corto con actuaciones para salir de la criticidad.

- De hecho, un exceso de Key People sería síntoma de deficiencias de
planificación, de organización o del tratamiento de la información y el
conocimiento.
                                Figura 2: Identificar a las personas objeto del Programa


Reflejar los datos individuales significativos (ver figura 3)

- A continuación se registrarán las informaciones esenciales para situar a la
persona seleccionada con una cierta visión retrospectiva y en cuanto a su
posicionamiento en la Compañía.

- Se trata de reflejar los hitos esenciales de su historia profesional, sus
titulaciones, la formación recibida recientemente, su evaluación de
performance, el nivel de responsabilidad por mediación del sistema de
valoración de puestos de trabajo (CRG-HAY) la retribución actual y sus
componentes y, si procede, datos de su situación familiar así como otras
informaciones significativas.

                                  Figura 3: Reflejar los datos individuales significativos


Estimar la motivación / satisfacción (ver figura 4)

- El siguiente paso es consignar, para cada una de las personas, el estado de
motivación o de satisfacción respecto a una serie de aspectos de los que,
cuando son percibidos negativamente, suelen favorecer que la gente se
plantee dejar su empresa actual.

- La fuente de información, de la que se dejará constancia, será una entrevista
personal con el empleado en cuestión, que puede formar parte del proceso
de Performance Management, la opinión de alguien que le conozca bien,
normalmente su jefe, o la estimación desde Recursos Humanos si se cuenta
con una buena base para ello.

- Los aspectos considerados serán:
» relación con el superior jerárquico,
» contenido y características del trabajo,
» desarrollo personal / profesional,
» conciliación de la vida personal / familiar con la laboral,
» compensación y beneficios,
» estado de ánimo general dentro de la organización,
» algún otro aspecto aplicable a la persona en concreto,
todo ello medido en una escala de: “muy insatisfecho / insatisfecho /
satisfecho / muy satisfecho”.

- Asimismo, por su incidencia, se anotará si el nivel de retribución del individuo
puede considerarse adecuado respecto a su entorno y al mercado o si, por
las razones que sea, cabe pensar en algún desequilibrio a la baja o a la alta
de su posicionamiento salarial.

                                       Figura 4: Estimar la motivación / satisfacción


Sugerir el tipo de acciones a emprender (ver figura 5)

- De cara a una mayor eficacia del plan que se va a establecer, conviene
detenerse a analizar el tipo de actuaciones que mejorarían las posibilidades
de retención del sujeto del programa, a la luz de lo anterior y pensando en
las necesidades y preferencias de dicha persona.

- Se trabaja sobre una lista concreta, a la que es posible añadir otras
sugerencias más ajustadas al caso. Esta lista se irá actualizando de
acuerdo con la experiencia de aplicación de este Programa de Retención.
- De hecho, este paso del proceso debe servir para generar, de la forma más
rica posible, ideas prácticas y con altas perspectivas de mejorar la
retención.

- Es importante centrar la atención sobre unas pocas ideas en las que se
confía que sirvan para cumplir el objetivo previsto. Se establece una
relación priorizada en la que “1” es la prioridad mayor. Se pide marcar un
máximo de 5 sugerencias, siendo conveniente identificar, por lo menos, 3
sugerencias tipo.


Figura 5: Sugerir el tipo de acciones a emprender


Establecer el Plan de Acción individual (ver figura 6)

- Finalmente, se dejará constancia de las acciones concretas que deben
emprenderse, consignando quién se responsabiliza de las mismas, con qué
Proceso de Recursos Humanos -o de otro tipo- se relaciona cada acción y
en qué fecha está previsto que se haya completado.

- Estas acciones pueden pertenecer al ámbito de los Planes de Carrera, de
los Planes de Desarrollo, al de la Compensación, a los Beneficios Sociales,
a nuevas iniciativas de reconocimiento o de definición y valoración de
puestos, a movimientos organizativos, etcétera.

- Por el peso que tienen las expectativas y las percepciones en la satisfacción
de las personas y en la predisposición de la gente a cambiar o no de
trabajo, hay que tener presentes las cuestiones relativas a una adecuada
Comunicación.

- También podrán incluirse en el Plan aquellas acciones que reducirían el
impacto si finalmente se produjera la marcha de la persona en cuestión.
- Siempre que sea aplicable, el Plan debe remitirse a los procesos ya
existentes como vía de ejecución de la acción correspondiente, evitando
duplicidades y caminos paralelos. El Plan de Retención ejercerá de
vertebrador entre ellos.

- Aprueban y firman el Plan de Acción los jefes jerárquico y funcional, así
como el responsable de RRHH. Para que el Plan sea realista, cualquier
“responsable” de las acciones previstas debe estar bajo la esfera de mando
de alguno de ellos o bien deben asumirlas personalmente.




Figura 6: Establecer el Plan de Acción individual


La documentación individual generada se renovará, según convenga, en
cada revisión significativa.

El responsable / coordinador del Programa cuidará de proponer aquellas
acciones que, de forma combinada, den respuesta, a la vez, a situaciones
identificadas individualmente.
Habrá un seguimiento del progreso obtenido con este Programa, evaluando, de
forma periódica, tanto la calidad del proceso como los resultados alcanzados y haciendo las correcciones oportunas a medida que se vaya acumulando
experiencia.

Relación con otros procesos

Dotar a cualquier proceso de la Compañía de la mayor calidad y eficacia
posible deberá contribuir a mejorar la percepción de los empleados sobre cómo
se hacen las cosas y será, por tanto, una medida positiva de retención general.

La puesta en marcha de este Programa de Retención ha de propiciar mejoras
en los procesos ya existentes, más allá incluso del ámbito de Key People al
que queda circunscrito.

Por todo ello se pretende que el Programa no sustituya sino que potencie otras
prácticas en curso.

A continuación se enumeran algunos de los puntos de contacto de los distintos
Procesos de Recursos Humanos con un Programa de Retención de Personal
como el presente.

Performance Management

- Establece la incorporación de determinadas personas a un proceso de trato
diferenciado y preferente que presumiblemente actúa de ”barrera de
contención” frente a otras actuaciones.

- Comporta muchos de los elementos deseables por todos pero limitado para
algunas personas.

Salary Review

- Es evidente su incidencia directa en la compensación monetaria.

- Su normativa puede limitar iniciativas de retención centradas en este
campo.

Bonus

- Genera un impacto en la recompensa dineraria que se renueva cada año.

- Una buena praxis en el establecimiento de objetivos y la medición de
resultados debe servir para mejorar la percepción de los empleados.

Benefits

- Abre posibilidades de motivación diferenciada en aquellos puntos en los que
haya discrecionalidad.

- A medio / largo plazo la contemplación de determinados beneficios para
personas concretas a retener, puede llevar a plantear nuevos beneficios de
ámbito general.

Grading

- El enriquecimiento de los puestos, una mayor autonomía o la ampliación de
responsabilidades en muchos casos pueden incidir en la valoración de los
puestos de trabajo (CRG-HAY)

- Al ser el C.R.G.-HAY la referencia en algunas políticas de RRHH puede
actuar de inhibidor de actuaciones de retención deseables.

- Por otra parte, en determinadas situaciones, una revisión cuidadosa del
C.R.G -HAY. de una posición puede abrir nuevas posibilidades de favorecer
la retención (aunque también puede ocurrir lo contrario si el resultado es a
la baja).

Training

- Aunque no determine todo el desarrollo personal y profesional, es evidente
la fuerte incidencia que tiene en este tema.

- Si la formación no responde a las prioridades y a las expectativas de los
receptores, puede ejercer una influencia negativa sobre la retención.

- No obstante y como dice el profesor José Ramón Pin del IESE es muy
importante conocer el mapa de consistencia de cada empresa es decir su
ADN , los valores, misiones, estilos, tecnología, tamaño, historia y por
supuesto su cultura.

Exit Interviews

- Muchos estudios advierten de la validez muy relativa de las informaciones
recogidas en esas entrevistas. De todos modos, representan una
oportunidad de aproximarse a las motivaciones o las circunstancias en
relación con la salida de la Compañía.

- Algunas respuestas pondrán en evidencia que, de haberse planteado con
anterioridad esas cuestiones, quizás se hubiera producido un efecto corrector beneficioso para el individuo o incluso, de forma más amplia, para
la empresa.

Y por último, debo destacar que hoy en día todos los empleados en su vida
privada pretenden tener más intimidad con el Presidente del gobierno, que
acude con frecuencia a su casa a la hora de cenar, para decirle a la oreja las
noticias de última hora que con su organización que no aparece en televisión y,
a menudo, evitan una comunicación sin dejarse ver en la empresa. Por
consiguiente, es preciso establecer un bombeo de comunicación explicando los
temas y permitiendo su circulación en todos los sentidos.








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